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「サラリーマン遠隔経営」の目処も立ち、後は見守るばかり。
思えば1月31日に「人生、何とかなる、ではなく、何とかする」の信条のもと、
気合のスイッチをオン。やっとここまで辿り着いた。
いや、正確に言うと、気合は常に入っている。
全精力を親父の葬儀と㈱トミハラの継承、そして家族のことに注ぎ込んだ。
25日間、ここまで長く伊藤忠以外の業務に気合を入れたことはない。
入社以来、初めてである。

搭乗時間ギリギリまで、搭乗口手前で「玉串料お返し」手配をお袋に確認。
最後に一言。「後は任せた」

さて、これからは　私のライフ・ワークの一つ、「ブルネイ・メタノール・カンパニー」の
経営改善に向け、全力投球だ。
とは言え、やるべき事はもはや新たな改善ではない。仕上げである。
自分がいなくなっても会社がうまく回る仕組みを作り上げること。
既に社内、いや取引先にも明言している。
私が今やりたい事、それは
「レガシー・プロジェクト」（遺産を作ること）である。

私の過去の失敗。
不遜な物言いながら、自分がいる間は組織は立て直され、うまく行った。
まあ、この調子で気合を入れて全力で取り組めば、
能力の如何に関わらず、ある程度は改善するものである。
問題はその後。離任後、業績が悪化、場合により崩壊。
あってはならないことである。繰り返してはならないことである。
自分が不在でも、またいなくなっても、問題なく回るシステムを作ること。
毎日飛びに行き、「問題ありません」の報告だけを受けること。
プレゼンでは誰も聞いてはくれなかったが、やはりこれが理想である。

最後に一つだけ出来なかったこと・・・「人事制度の構築」
これは最後の全社員総会で皆さんに「ごめんなさい」をしてきた。
「待って欲しい」と。
「遠隔経営」で一番大事なこと。でも、世の中で一番難しいこと。
「人が人を評価する」
嘗て経営者として勤務した二つの会社。また現在のブルネイの会社。
そして伊藤忠。それぞれの業績評価システム。
大企業の仕組みはよくわかっているが、それを零細企業に当てはめたら
とてもうまく回らない。
いや、そもそも、どの会社の仕組みも不具合だらけだ。
「在任時の業績で評価する」って、種を蒔いた人の方が、
遥かに評価されるべきである。
零を一にする方が、一を十にするより、遥かに難易度が高い。

この先「サラリーマン遠隔経営」がうまくいったとしても、
評価されるべきは親父であり、兄貴である。
私はただ、その土台を引き継いだだけ。
「次世代に美田を残す」
これがやれたら、人生はまあ良しとしよう。
いや、そもそも
「次世代に負の遺産を残さない」
先ずはこれに努めよう。

「私には何も相談せずに決めて、こんなに問題ばかり。
　残された後の人が困るばっかりなんだから。」
「お袋、人の父親の悪口を言うもんじゃないよ。
　大体、私が世の中で一番尊敬している人なんだから。」
毎晩続く、お袋との掛け合い漫才。まあ、元気で何よりだ。
確かに問題は多い。
伊藤忠で学んだ手法　「常に解散価値を意識して事に当たれ」
抱える問題の対応を誤ると、ひょっとしたら純資産は
マイナスかもしれない。
とは言え、ここまで築き上げてくれた資産。
工場、機械だけでなく、商売など無形の資産も十二分だ。
兄貴がソニーで学んだ品質管理の手法も行き届いてる。
そして何より、社員さんという人財は大きい。

「次世代に美田を残す」
実は、人こそが、その最大の美田なのである。

またまた不遜な物言い。
「お袋、わかっとらんなあ。
　そもそも親父が残してくれた最大の資産は私だよ。
　後は私がなんとかするから。
　やりたいやりたいと言うグランド・ゴルフを始めたら。
　でも仕事を離れて呆けないようにしてね。
　105歳までは生きてね。私は108歳まで生きるから。」